Venceram!

Este mês visitamos uma Obra!
Não que seja um fato importante a um engenheiro puído ou moído com seus quase 35 anos construindo e visitando obras conhecer mais uma. Acontece que o que vimos nos deixou impressionados.
Outros trintões e quarentões (em obras) já sacaram: pela empolgação só poderia estar se referindo a uma grande hidroelétrica. Coisa de barrageiro megalomaníaco...
Ainda que correndo o risco de abrir o jogo, identificando a tal barragem de porte, já que mal sabemos se existe mais de uma em andamento no país, confessamos: acertaram em cheio.
Não se pode facilitar. Como nos expressamos de maneira que não a habitualmente empregada por certas revistinhas lambe-botas do setor, poderiam querer cobrar-nos dividendos pela referência ao nome da obra ou da construtora que a executa. Nem seria a primeira vez que aconteceria uma aporrinhação desta com a gente. Os tempos estão bicudos.
Na realidade mem pudemos observar os serviços tão atentamente como gostaríamos, pois, embora se tratasse de monumental e magnífica obra, uma quantidade inusitada de placas, outdoors, sinalizações, cartazes, avisos e luminosos desviava-nos constantemente a atenção. Como as coisas mudaram: a obra parecia uma Las Vegas.
Descrevamos então, vá lá, esta mudança quantitativa e qualitativa que notamos nas placas da obra visitada.
Para início de conversa relembremos que há pouco tempo atrás se relutava para colocar a placa (obrigatória) do Engenheiro Responsável na frente da obra, e a única não-obrigatória que eventualmente se utilizava era a famigerada Estamos há tantos dias sem acidentes, que só era atualizada quando algum figurão estava para visitá-la. Somente há uns 20 anos uma moderna construtora de São Paulo começou a desenhar seu logotipo nos tapumes da obra, num requinte de marketing que fez moda.
Pois esta placa de antanho melhorou muito em qualidade: Faça de hoje um dia tão bom quanto os últimos tantos dias sem acidentes! Parece até uma prece.
A Segurança do Trabalho, aliás, era a campeã em placas, que se enfileiravam desde a estrada de acesso à obra: Utilize cinto de segurança para seu filho não ficar órfão. Mais direto nem os guardas armados da Polícia Rodoviária.
No Mirante (toda barragem que se preza tem que ter um) distribuía-se a maior densidade de placas por metro de terreno, e substituindo aquela antiga tabuleta Cuidado com o guarda-corpo, uma placa enorme se impunha: Proibido ultrapassar a faixa amarela. Como a faixa amarela encontrava-se a 3 metros do guarda-corpo, que estava outro tanto da encosta, ficamos sem poder observar o penhasco (até muito justo, por ser nossa missão ali bem diversa de observar ou apreciar penhascos).
A Segurança intituiu também, alheia à produção, mão inglesa nas pistas mais movimentadas.
A placa maior cabia, naturalmente, à construtora, porém entre as mais caprichadas e melhor elaboradas despontavam-se as do Meio Ambiente. De Fernando Pessoa a Vinícius de Morais versos inteiros entornavam no vale. Ao exprimirmos nossa admiração o guia esclareceu: é preciso tratar bem esse pessoal, senão eles param a obra.
Não dá para deixar de observar: Segurança do Trabalho e Meio Ambiente não gritam mais no vazio, não precisam mais conversam com as paredes, nem são empurrados com a barriga. O esperneio, os gritos, as lutas, começam a dar frutos e, pelo menos em obras (hidroelétricas) estão com a corda toda, e ganhando a batalha.
Enquanto isto a Qualidade dá seus primeiros passinhos. Não são tantas as placas, porém de causar inveja a qualquer poeta iniciante.
Só não vimos uma e justamente a mais saudosa, que nos motivava e era um incentivo à produção: Hoje lançamos tantos metros cúbicos de concreto, que na época era atualizada pelos planejadores, encontram-se agora totalmente calados. Estariam intimidados, ou escrever placas é uma prerrogativa dos que perseveraram?
Até os chatos, insistentes por natureza, consolidam espaço: Não pise na grama, Queira aguardar, É proibido fumar, etc.
Saímos com a sensação que aquelas placas estavam ali representando a vitória dos brigadores, e frustrados por termos gritado tão pouco e quase nada teimado: A obra encontra-se x% adiantada!
Por quê não nos revoltamos mais vezes? Não implicamos, insistimos e gritamos mais? Muito mais?

Pesquisa de Origem

Ênio Padilha
Engenheiro, escritor e palestrante.
Formado pela UFSC, em 1986, especializou-se em Marketing Empresarial na UFPR, em 1996/97.
Escreve regularmente e seus artigos são publicados, todas as semanas, em diversos jornais do país.
eniopadilha@uol.com.br

Muitos profissionais de Arquitetura, Engenharia ou Agronomia acreditam que os clientes novos são resultados dos elogios e das recomendações feitas pelos clientes antigos.
Acreditam nisso porque é confortante e agradável. E também porque, em certa medida, é verdade.

Em certa medida! É bom repetir. Pois, ao contrário do que reza o senso comum, “nem todo cliente que é bem atendido fica satisfeito, fala bem do nosso produto e produz novos clientes para a nossa empresa”

Primeiro: nem todo cliente que é bem atendido fica satisfeito

Por diversas razões. O cliente, por exemplo, pode ter uma expectativa exagerada quanto à qualidade do serviço que está sendo oferecido; Ou então, o cliente pode estar em um dia ruim e, por conta disso, não perceber a qualidade do serviço recebido; Ou ainda, o cliente pode julgar que o serviço fornecido poderia ter sido melhor executado, por essa ou aquela razão.

Seja como for, o cliente foi bem atendido, recebeu um serviço de qualidade, mas não se sentiu satisfeito.

Segundo: nem todo cliente que é bem atendido e fica satisfeito fala bem de nós ou dos nossos produtos;

Por diversas razões. A principal delas todo mundo conhece: é que não é da natureza humana elogiar e enaltecer os outros. Falar bem das outras pessoas não é tão comum quanto falar mal. Pequenos erros, quando cometidos, viram assunto por muitas semanas. Grandes acertos produzem, quando muito, um ou outro comentário, aqui e ali.

Além disso, algumas pessoas são retraídas ou reservadas. Não ficam por aí fazendo elogios a todo mundo. Acham que o fornecedor que trabalhou bem, com qualidade, nada mais fez do que a obrigação dele e, portanto, o assunto está encerrado.

Temos aí um caso de um cliente que foi bem atendido, ficou satisfeito... mas isso não produziu nenhum novo cliente para a nossa empresa.

Terceiro: nem todo cliente que é bem atendido, fica satisfeito e fala bem de nós ou dos nossos produtos consegue produzir resultados, ou seja, novos clientes que procuram por nossa empresa.

De novo, por diversas razões. Às vezes, por exemplo, um cliente fala bem de nós, da nossa empresa e dos nossos serviços. Porém, apesar da boa vontade e do entusiasmo, ele não é convincente.

Na engenharia, na Arquitetura e na Agronomia, principalmente, isto é muito comum, pois nossos serviços são, em geral, muito complexos. Assim, quando um terceiro (no caso, um cliente) tenta descrevê-lo, acaba perdendo detalhes que podem ser essenciais.

Às vezes, no entanto, o problema é que o cliente (que ficou satisfeito, fala bem de nós e é preciso nos comentários) não é um bom formador de opinião. Não é uma referência que seja seguida pelos seus pares.

Ou seja: nem todo cliente que é bem atendido, fica satisfeito e fala bem de nós ou dos nossos produtos e é correto nos comentários consegue produzir resultados (novos clientes que procuram por nossa empresa).

Podemos, então, concluir que não basta produzir com a melhor qualidade. É preciso mais do que isso para fazer com que um bom atendimento (um bom serviço) resulte, adiante, em novos negócios.

É importante, primeiro, fazermos Pesquisa de Origem. É ela que nos permite saber (no caso da comunicação interclientes - a propaganda boca-a-boca) quais são, exatamente, os clientes que geram resultados efetivos.

Segundo, é importante investirmos em atividades de Pós-Venda e de relacionamento com os clientes (especialmente os identificados na pesquisa de origem). Se o cliente é um líder no seu meio, se é claro e preciso na sua argumentação e se está disposto a falar bem da nossa empresa e do nosso produto... esse é o cliente que caiu do céu. Deve ter, obviamente, um tratamento diferenciado antes, durante e depois da prestação do serviço.

Cliente bom não é apenas aquele que paga bem pelo seu produto. Cliente bom (e importante) é aquele que faz parte do seu presente e influencia o seu futuro.

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• À Luta Companheiro
  Assim como a Arquitetura é representada por seus arquitetos (2 gênios deles, e orgulho de todos, até roubaram a cena, engrandecendo a Classe); os advogados são lídimos representantes da Advocacia (muito embora o gigantismo de uma OAB que enfrenta até ditaduras, como esquecer?); a Medicina são seus médicos, e não seus hospitais por mais que estejam aparelhados; cabem aos engenheiros representarmos a Engenharia Nacional, com tudo que temos direito, e não a Construtora, o Crea ou os políticos assanhados.

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• Você sabia...
  Barragem das Três Gargantas, usina hidrelétrica que está sendo construída no rio Yang-tsé, que será a maior do mundo e poderá gerar 18.200 MW de energia com suas 26 turbinas, com hélices de 10 m de diâmetro e 450 toneladas. (A mais potente usina em atividade hoje, a brasileiro-paraguaia de Itaipu, gera 12.600 MW). Sua construção iniciou-se em 1997 e deverá estar concluída em 2009, envolvendo um dique de 180 m de altura e 2 km de extensão. O projeto será responsável pelo deslocamento de 1.900.000 pessoas e pela transferência de 1.400 cidades, além de inundar 300 sítios arqueológicos e centenas de quilômetros de desfiladeiros, considerados uma das mais belas paisagens da China. Os impactos ambientais, econômicos e culturais de uma obra de tal envergadura, que custará ao governo chinês mais de 25 bilhões de dólares e que envolve os maiores grupos de engenharia pesada do mundo, somente poderão ser avaliados à medida em que as obras forem se desenvolvendo. (Enciclopédia Encarta)
  
  
• Quoque tandem Ibsen aputere patientia nostra?
  

A Nova Ordem e Visão Profissional

Engº Cleudovaldo França
Consultor de Empresa em Planejamento, Orçamento e Gerenciamento de Obras.
Gerenciamento de Contratos.
Experiência de 30 anos em grandes construtoras
engefran@uol.com.br

O setor da construção civil tem vivido mudanças que afetam diretamente o profissional.
Com o final da inflação acelerada, a geração de recursos do faturamento de obras públicas ou privadas, e a aplicação destes recursos no mercado financeiro deixou de ser o grande atrativo que alimentou empresas. A adequação aos novos tempos tem custado caro, e muitos quebraram. Faltam investimentos e os empregos estão cada vez mais e scassos.
O engenheiro civil sonha com um emprego que lhe dê conforto, posição e estabilidade. Não se prepara para ser um profissional liberal na essência, que terá de conquistar seu espaço e se impor através de resultados, da competência.
As grandes obras diminuíram, o emprego não existe. O empregador não tem como arcar com as responsabilidades e os encargos de uma carteira assinada, seu produto não tem como suportar os aumentos de custos, sem repassar ao consumidor, que por sua vez não tem reajustes na mesma velocidade.
Nas licitações, os setores de planejamento e orçamentos fazem malabarismos para viabilizar os projetos, mergulham nos preços e ganham a concorrência. Todos ficam felizes, pois a “bicicleta continua andando”. Fazem a obra e verificam que, computados todos os custos diretos e indiretos, impostos e encargos, houve prejuízo. A empresa perdeu, os impostos ficaram para depois, todos mantiveram o emprego mas as metas comerciais não foram atingidas.
Se o objetivo da empresa for social está tudo bem, mas alguém está pagando.
Neste cenário existem poucas construtoras, pois a maioria ao longo dos anos foi cortando pessoal e hoje não possui mão de obra própria. Sub contratam todos os serviços, não investem na preparação e treinamento do pessoal.
Atuam como gerenciadoras do projeto, e tentam manter a qualidade através de certificações apenas na produção, o que na prática é discutível, pois os sub contratados, chamados “gatos” não são certificados, e não tem como investir na preparação da mão de obra. Toda a qualidade fica a cargo das certificações e dos Consultores contratados.
Todos participam de um cenário teatral em que o empresário, o investidor e o engenheiro não tem objetivo comum e se recusam a entender o óbvio.
O custo direto e os impostos não têm mais onde diminuir. Resta então o custo indireto.
O investidor e o empresário custam a enxergar que seu projeto precisa ser tocado por um gerente do contrato, um profissional que, com pouca estrutura de pessoal, interesse nos resultados, e com a informática a seu dispor, executa todo o processo diretamente no canteiro, reduz custos, despesas indiretas, cafezinho e espaço no escritório central.
O profissional precisa se enquadrar neste cenário, estar sintonizado e preparado para ocupar o espaço que lhe cabe. Não pode se acomodar atrás de uma mesa, feliz apenas com o emprego, precisa sim de trabalho, precisa correr riscos, vencer desafios e gerar resultados. Isto resulta na valorização do profissional.

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Sua Função é Gerencial ou Operacional?

SPA Construtivo

Motivação nas Organizações

Engº Paulo Sertek
Mestre em Tecnologia e Desenvolvimento
Engenheiro Mecânico e Professor de Cursos de Pós-Graduação em Ética nas Organizações e Liderança
Pesquisador em Gestão de Mudanças e Comportamento Ético nas Organizações
Assessor empresarial para desenvolvimento organizacional
psertek@xmail.com.br

Nas organizações mecanicistas, o homem é visto apenas por fora, em suas ações, nas coisas que precisa receber para fazer o que a organização deseja. Na visão psicossociológica, reconhecem-se outros tipos de necessidades para as pessoas, como a interação com os outros, a execução de tarefas atrativas, etc. No modelo antropológico ou institucional, existe ademais, a preocupação do para que o homem quer as coisas, isto é, qual o tipo de motivos que o movem, tendo em vista orientar o tipo de motivação das pessoas de acordo com os valores próprios da organização. É a preocupação com o sentido que têm para as pessoas as atividades que desempenham, procurando saber quanto importa para cada uma a utilidade que tem para os outros aquilo que faz.
Ao analisar uma organização qualquer, em que nível se deverá procurar a qualidade desta nova variável introduzida no modelo antropológico? Claramente, no sistema informal ou espontâneo, e não no sistema formal. É no sistema informal que vemos se as pessoas estão dispostas a cooperar ou não, se se preocupam em facilitar o trabalho dos outros ou se são indiferentes, etc. Assim se percebe quão importante é este sistema para as organizações.
Surge então a pergunta: como fazer para melhorar a qualidade do sistema informal? Isto é, o que se pode fazer para que numa organização as pessoas estejam cada vez mais, espontaneamente -nunca por coação-, dispostas a cooperar, a enxergar as necessidades dos demais e prestar a colaboração não prevista pelo sistema formal, a confiar na responsabilidade dos outros, etc?
Para responder a essa questão, extremamente importante, é necessário conhecer a teoria da motivação humana. Por meio dessa teoria, seremos capazes de entender melhor a estrutura interna das decisões das pessoas, bem como poderemos conceituar o que é a qualidade motivacional de um dado indivíduo, Veremos que a melhoria do sistema informal da organização dependerá diretamente da melhoria da qualidade motivacional dos integrantes da mesma.
Estreitamente relacionada às diferentes concepções sobre as organizações, também a teoria da motivação até hoje desenvolvida classifica-se em tipos diferentes: teorias mecanicistas, psicossociológicas e antropológicas. Estudaremos neste texto apenas este último e mais completo tipo.
Por motivação entendemos aquela força ou impulso que leva uma pessoa a escolher uma ação concreta entre aquelas que poderia realizar em determinadas circunstâncias. A motivação é a resposta interna da pessoa diante do valor percebido de uma ação. Ou seja, estamos falando da motivação que surge a partir de como a realidade externa - uma ação e suas circunstâncias e conseqüências - é percebida e avaliada por uma pessoa num dado momento, e não das inclinações naturais do homem em direção ao bem, que chamaríamos de motivação potencial.
Toda ação leva a algum tipo de resultado. Esses podem ser de três tipos:
Resultados extrínsecos: São aqueles que contêm a reação do ambiente devida ao fato de que a ação se executou. Por exemplo: saciar a sede com uma bebida, sentar-se numa cadeira, pedir uma informação a alguém, etc.
Resultados intrínsecos: São aquelas mudanças que se dão dentro da pessoa que realiza a ação e que são devidas à própria execução da ação. Por exemplo: a satisfação de nadar, a aprendizagem que deriva de jogar um vídeo game, etc.
Resultados transcendentes: Referem-se às mudanças que ocorrem dentro do ambiente (outras pessoas afetadas) onde se atuou: impressão a nosso respeito, deixada à pessoa a quem pedimos uma informação; satisfazer um superior ao trabalhar exatamente do jeito que ele nos iria pedir, etc.
Temos, portanto, três valores distintos para qualquer ação. A percepção desses valores origina um tipo diferente de motivação. Temos, portanto, três tipos de motivação: motivação extrínseca, motivação intrínseca e motivação transcendente. Todas elas concorrem para formar essa resultante que é a motivação, como força total que impulsiona a execução de qualquer ação concreta.
Pode-se imaginar um espaço de três dimensões, cada uma delas correspondendo a uma dessas motivações. A motivação de qualquer pessoa pode ser decomposta nessas três dimensões fundamentais. Ou seja, para qualquer pessoa, em qualquer ação, se pode falar dessas três componentes. Logicamente, em certos casos algum ou dois desses tipos não estarão presentes. Em ações simples, como trocar de cadeira numa sala vazia, entra apenas a motivação extrínseca. Mas se esse foi um gesto para ceder um lugar melhor a um amigo, entra em jogo a motivação transcendente.
Por motivação extrínseca se entende a componente da motivação que impulsiona uma pessoa a realizar uma ação devido às recompensas (ou punições) associados à execução da ação, devido, fundamentalmente, à resposta que tal ação irá provocar da parte do ambiente exterior (que pode ser uma realidade material ou pessoas humanas).
Isso quer dizer que, nesse tipo de motivação, o que a pessoa realmente quer, não é a realização da ação determinada, mas as recompensas - em sentido amplo - que a pessoa espera alcançar em troca da realização da ação. Pertencem a esse tipo os prêmios de incentivos (ao melhor vendedor, por exemplo) oferecidos pelas empresas, a expectativa de alcançar status, e tantos outros.
Nota-se, assim, uma estreita relação entre motivação extrínseca e organizações mecanicistas. Na verdade elas se acham sempre unidas.
Na motivação intrínseca, o tipo de força que aparece é a satisfação que uma pessoa espera obter pelo fato de ser ela o agente da ação (nadar, dirigir, tocar piano, etc). Aqui estão envolvidos o gosto por fazer algo e o gosto por aprender enquanto se faz algo. O aprendizado pode ser operacional (pilotar um avião) ou intelectual (conhecer uma linguagem de computação).
A motivação transcendente refere-se à força que impulsiona uma pessoa a fazer uma ação pela utilidade que ela tem para outras pessoas. Isto é, a força nasce de perceber que uma ação satisfaz as necessidades de outros. Por exemplo, funcionário que atende o cliente com desejo de servi-lo melhor, a enfermeira que atende com alegria sincera, mesmo cansada, mais um paciente em horário noturno, o saber compreender a situação de um colega de trabalho que está com uma dificuldade de tipo familiar e dar suporte em algumas tarefas, etc. Todos esses são exemplos de forças que aparecem e que não são dos tipos anteriormente vistos. E são situações as mais triviais, no dia a dia da vida das pessoas e das organizações.
Já se percebe que é no terreno da motivação transcendente que nos estamos movendo quando falamos de trabalho cooperativo e participativo; ou quando dizemos que uma empresa é humana e se preocupa também com as necessidades familiares de seus funcionários. Quando falamos de pessoa egoísta ou pessoa generosa, é de motivação transcendente que estamos falando.
Agora podemos falar de qualidade motivacional. Refere-se esse conceito à estrutura motivacional da pessoa, isto é, à marca que ela tem com relação às três modalidades de motivação. Isto é, em que grau ela estavelmente é movida mais por uma do que por outra motivação. A qualidade motivacional seria a combinação dos três tipos de forças motivacionais que uma pessoa tem normalmente. O egoísta perfeito teria motivação transcendente nula, por exemplo. Vale ressalvar que a qualidade motivacional é passível de mudança: as pessoas podem aprender ou desaprender, melhorar ou piorar.
A qualidade motivacional não é objeto de observação direta. Pertence ao plano das intenções da pessoa que faz a ação. Logicamente ninguém pode ver as intenções de outra pessoa. Mas é verdade também, que, com o passar do tempo, o relacionamento com as mesmas pessoas acaba revelando as intenções básicas mais gerais delas. Tanto é assim que surge a confiança entre dois colegas calouros que se conheceram no primeiro dia de aula. A possibilidade de se conhecerem as intenções básicas das pessoas é um dos fundamentos da vida em sociedade.
Pode-se imaginar a situação de um engenheiro que deseja convidar um outro a participar de um novo projeto dentro da empresa, porque este segundo parece que traria boa contribuição. A ação em vista é o convite. A atração da ação de convidar está relacionada à motivação intrínseca. O resultado da ação - a participação ou não do outro no projeto - está ligada à motivação extrínseca.
Observe-se que dependendo da maneira com que o primeiro engenheiro se comporta a respeito do segundo, pode ser que nunca mais este queira colaborar com qualquer coisa, e se quebraria a possibilidade de o primeiro satisfazer certo tipo de necessidades por via desse segundo colega. Ou seja, se o primeiro pensa com objetividade, sabe que a realidade externa a ele não são simplesmente coisas, mas pessoas, com uma motivação pessoal, que se têm que ter em conta nas interações com essas pessoas. Conclusão: a motivação transcendente nada mais faz do que fazer com que uma pessoa tenha maior capacidade de captar a realidade externa, naquilo que liga uma ação dela com a resposta que espera obter dessa realidade externa.
Uma pessoa com motivação transcendente vai reparar na pessoa do outro colega, em sua motivação, em suas necessidades. Sabe que não pode ser uma pessoa interesseira, mesmo quando vai pedir um favor a alguém. Só assim se alcança satisfazer as próprias necessidades, quando essas dependem de outras pessoas. Isto vale para pessoas que continuam a interagir depois.
No caso, por exemplo de quando se dá a passagem a outro motorista na estrada, que nunca mais se vai ver, essa consideração pela motivação do outro poderia ser suprimida, sem afetar a satisfação de uma necessidade própria. Ocorre, contudo, que quem não desenvolve essa capacidade de captar a realidade interna do outro, não desenvolve sua motivação transcendente naquelas relações que são realmente importantes. Como diz PÉREZ LÓPEZ: A característica, talvez, mais maravilhosa do ser humano é que pode organizar suas experiências de tal maneira que cada vez descubra afetivamente (sendo capaz de sentir, de certo modo) estratos cada vez mais profundos da realidade(1) . Isto é o que os filósofos clássicos chamavam sabedoria.
Com essa teoria motivacional, pode-se ver que fica explicada teoricamente toda e qualquer ação em seu plano motivacional. Ainda que fosse em grau mínimo, a motivação transcendente encontra-se dentro de qualquer ser humano. Sem a força dessa motivação jamais conseguiríamos explicar porque um motorista é capaz de desviar seu veículo de um pedestre, danificando seu carro e pondo em risco a própria vida.
É a componente transcendente da motivação que confere a uma pessoa a qualidade de pessoa humana. E é essa motivação que desempenha importante papel na configuração do sistema informal ou espontâneo de uma organização.
Não é difícil perceber que uma organização em que a maioria das pessoas tenham bem desenvolvida a componente transcendente, o funcionamento das atividades tende a ser mais eficaz. Há uma inclinação espontânea para a cooperação, para o entendimento das necessidades alheias, há melhor coordenação.
Evidentemente, somente motivação transcendente não basta. As pessoas precisam ser capazes de desempenhar suas funções. Mas é verdade também, que pessoas motivadas por motivação transcendente, tendem a aprender espontaneamente e a passar aos outros o que aprenderam.
O que se pode dizer é que a longo prazo, uma empresa com melhor qualidade motivacional de funcionários tende a ser capaz de melhor sobreviver e gerar recursos econômicos.
Resta ainda a questão: mas como se pode fazer para que a qualidade motivacional das pessoas se aperfeiçoe?
Para que as pessoas de uma organização desenvolvam sua motivação transcendente, pela parte que depende da organização, essa não poderá jamais tomar decisões que violem a qualidade de transcendência, isto é, que desconsiderem as pessoas que fazem parte da organização em sua qualidade de pessoas humanas. Quer dizer, uma organização não deverá nunca tomar decisões antiéticas, como por exemplo: cortar funcionários sem um motivo justo, sem aviso prévio; partir do princípio da desconfiança em seus funcionários; procurar aumentar receitas mesmo enganando os clientes, etc.
É fácil ver que qualquer dessas decisões provocam profunda disposição de não cooperação nos funcionários.
Mas não basta a organização procurar não ser antiética. A qualidade motivacional só pode ser efetivamente melhorada se os indivíduos em questão se dispuserem pessoalmente a isso, mesmo que não tenham consciência de que estão num processo de melhoria.
Também é necessário frisar que a responsabilidade pela melhoria de uma organização como um todo, não reside somente nos dirigentes. Uma pessoa com boa qualidade motivacional, seja qual for o seu cargo, terá a preocupação espontânea de colaborar com os demais, mesmo que não seja forçada a isso ou mesmo que o sistema formal a desencoraje. É importante lembrar que cada pessoa, ao interagir com o ambiente físico ou humano numa organização acaba gerando aprendizagens nos outros, por via de exemplo, pelo contato pessoal, etc.

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(1) Pérez Lopez, J. A. Teoria da Organização - A. Instituto de Altos Estudios Empresariales. Universidad Austral. Buenos Aires. p.19.

As empresas têm que adotar uma cultura logística

Engº Cristiano Cecatto
Gerente Executivo e Consultor especialista em logística Inbound/Outbound da Qualilog.
2º Colocado do Prêmio A.B.M.L. - Associação Brasileira de Movimentação e Logística / 2002,
na categoria Movimentação e Armazenagem / Case - Roche
cecatto@qualilog.com

A logística é tão antiga quanto a prática de realizar negócios. Os antigos mercadores, que traziam suas especiarias do Oriente para o continente europeu, montaram suas estratégias de distribuição, armazenagem e comercialização primordialmente em suas rotas, deixaram marcas de progresso, desenvolvimento e muita história para contar. As formas de circulação de bens e produtos evoluíram, assim como os serviços prestados, procurando satisfazer as necessidades de seus mercados e também, claro, a melhor maneira de obter lucro.
Hoje, como nas rotas de navegadores antigos, o maior resultado nas redes de produção decorre do melhor balanço das ações destinadas a minimizar perdas e maximizar ganhos, em conseqüência da solução de cada desafio e do aproveitamento de cada oportunidade nos elos da intrincada cadeia fornecedor/cliente, procurando sempre otimizar cada um e todos os recursos envolvidos.
Contudo, ainda são muitos os fatores que geram conflitos, dificultam soluções e inibem a identificação e o aproveitamento de oportunidades. Os tempos mudaram, mas o processo de otimização, como sempre, pede aprimoramento em tempo integral.
Os componentes de planejamento e coordenação de sistemas logísticos, por exemplo, constituem a espinha dorsal dos sistemas de informações, tanto para a indústria quanto para o comércio. Esses componentes definem as atividades centrais que orientam a vinculação de recursos e o desempenho da empresa, envolvendo desde o suprimento até a entrega de produtos. O planejamento e a coordenação incluem atividades de planejamento de materiais, tanto dentro da empresa quanto entre os membros do canal de distribuição. Os principais componentes são: objetivos estratégicos, restrições de capacidade, necessidades logísticas, necessidades de produção e necessidades de suprimento. As necessidades logísticas devem ser ajustadas às restrições de capacidade e às necessidades de produção, objetivando obter o desempenho ideal do sistema. Componentes de logística e produção mal ajustados, em geral, resultam em estoque de produtos ao final da linha de produção.
Embora cada componente de planejamento e coordenação possa funcionar de forma independente, e no passado, realmente assim funcionavam, essa independência frequentemente leva a inconsistências que criam excesso de estoque nas áreas de produção e logística, além de reduzir a eficiência operacional. No passado, e ainda hoje, não é raro existirem empresas que tenham previsões diferentes para cada componente da produção, pois cada um tem controle por unidades organizacionais diferentes. Os objetivos estratégicos muitas vezes provocam previsões elevadas para incentivar o quadro de vendas, enquanto a logística faz previsões mais conservadoras. Da mesma forma, as inconsistências entre necessidades logísticas, de produção e de suprimento provocam ineficiências, tanto nas instalações quanto no processamento, que resultam em estoques de segurança desnecessários para regular operações independentes.
Atualmente, muitas empresas vêm aumentando o nível de coordenação, a fim de reduzir inconsistências nas previsões, conseguindo estoques menores. Maior coordenação pode ser obtida pelo uso de bancos de dados e de previsões conjuntas e pelo intercâmbio mais freqüente de informações. As empresas que apresentam as melhores práticas logísticas fazem uso da integração planejamento/coordenação como um dos principais fatores para o aumento da eficácia.
Convém não esquecer que a procura de relações que focalizem mais as oportunidades do que os conflitos e superem crises de confiança estão na base das negociações. Conviver de forma positiva nas intrincadas redes de parcerias dos nossos dias requer o desenvolvimento da habilidade de negociar para alinhar clientes e fornecedores e suas necessidades ao posicionamento estratégico que se pretende.
O mesmo será dizer que o grande desafio da logística é reconhecer a necessidade da interdependência como um fato consumado do mundo globalizado e conseguir fortalecê-la por meio da negociação.
Os recursos da Tecnologia, incluindo a nova geração de softwares em Supply Chain Management serão os grandes aliados de todo esse processo, fazendo a diferença desses novos tempos e otimizando os resultados mais buscados de todos, a eficiência e o lucro em escala crescente.

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Davis contra Golias na Luta Pela Informação Ambiental

Jornalista Vilmar Berna
Ambientalista de renome internacional e único brasileiro homenageado pela ONU
com o Prêmio Global 500 Para o Meio Ambiente, no ano de 1999.
Fundador do Jornal do Meio Ambiente.
www.jornaldomeioambiente.com.br

“Queremos atingir a excelência em meio ambiente. Sem isso não conseguiremos vender nossos produtos no exterior. Mas não queremos que esta excelência seja reconhecida apenas pela Petrobras, seus técnicos e empresas do ambiente Petrobras. Queremos que esse reconhecimento seja principalmente das ONGs e dos ambientalistas.”
– Philippe Reichstul - Presidente da Petrobras, em entrevista ao Otávio Mesquita, durante o lançamento das ações da Petrobras, em Nova Iorque, com a participação do Pelé.

A humanidade tem aprendido com os erros ambientais. Ainda bem. Só lamentamos que este aprendizado tenha de ser sempre tão duro, tão difícil, com tantas perdas tanto para o meio ambiente quanto para os seres humanos.
Neste processo de aprendizado, a imprensa tem desempenhado um papel fundamental. As informações sobre os grandes acidentes ambientais ocorridos no mundo foram determinantes para a formação de uma opinião pública sensível à questão ambiental. Até 1986, ocorreram 2.500 acidentes industriais no mundo, sendo que mais da metade (1.419) em apenas cinco anos, entre 1981 e 1986. Já os grandes acidentes ambientais, que envolveram maior número de mortes e milhões de dólares de indenização, num total de 233 acidentes, ocorreram no curto período entre 1970 e 1989. A divulgação em escala mundial destes fatos não só contribuiu para sensibilizar a opinião pública, mas também para fortalecer os movimentos ambientalistas, que se multiplicaram nesse período, além de gerar um conjunto de leis ambientais e de órgãos de controle que não existiam antes de 1970.
Agora, os recentes acidentes ambientais com óleo derramado na Baía de Guanabara e no Paraná, despertaram novamente a indignação da sociedade com o descaso ambiental. A questão ambiental tornou-se um nervo exposto para empresas e governos. A opinião pública quer respostas, quer soluções. Engana-se quem pensa que a preocupação ambiental é um modismo passageiro. Diziam isso também na década de 70, quando tudo começou. Agora se percebe que ou as empresas e políticos levam o meio ambiente a sério, ou perderão negócios e votos.
Poderia ser mais fácil se ouvissem mais os ambientalistas, se não tentassem bloquear o acesso das mídias ambientais às verbas de publicidade numa tentativa de estrangulá-las até a morte, para que não aumentem sua tiragem e circulação ou o número de páginas. Ao contrário da grande mídia, onde o problema ambiental dura tanto quanto for visível, para a mídia especializada o problema continua na pauta mesmo depois da emergência, mostrando a parte invisível que leva aos acidentes, como a falta de controle ambiental nos processos industriais, as manobras dos políticos para afrouxar a legislação ambiental, as ações ou omissões de autoridades que levam à deterioração ambiental generalizada, etc..
Poderia ser mais fácil aprender as lições, mas parece que as pessoas preferem fazer as coisas pelo modo mais difícil. Paciência. Um dia, empresas e governos compreenderão que as mídias ambientais e os ambientalistas, muito longe de serem adversários, são aliados, pois um meio ambiente bem cuidado pode gerar lucros, com economia de água, energia, matérias primas, etc...

Atenção Usuário do EngWhere
Disponível no Site 4 novos Armazéns Gerais com preços atualizados:
* Armazém do IBGE, contendo 80 insumos com preços de 10 estados, colhido em www.ibge.gov.br (19kb).
* Armazém do DER-SP com preços de 1.800 serviços, colhidos no site www.der.sp.gov.br (66kb).
* Armazém da Eletroleste com 14.800 insumos de instalações elétricas e hidráulicas (www.eletroleste.com.br) (376kb).
* Armazém do CEHOP, com preço de 210 serviços, equipamentos e mão de obra em Sergipe (www.cehop.se.gov.br) (21kb).
Todas as relações são periodicamente atualizadas e disponibilizadas pelos sites em arquivos .HTML ou .XLS, facilmente importáveis para os armazéns do EngWhere.
Clique aqui para acessar a Página do Usuário e fazer os downloads gratuitos.
Vale a pena visitar também os sites dos órgãos e da atacadista, com muitas outras informações e índices de interesse do Orçamentista.

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