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ORÇAMENTOS, PLANEJAMENTOS
E CANTEIROS DE OBRAS
Horas Extras, Encargos Sociais,
BDI, Planilha de Custos
Ano 04 . nº 32 . 01/07/2004
Revista EngWhere  
 
Nesta Edição

Horas extras! Que ninguém é de ferro.
Não Estar Preparado para Defender as suas Decisões Técnicas
Por Que Implantar um Sistema de Gestão da Qualidade com Preocupação Ambiental?
Ética e Educação: Estruturas Organizacionais
Comunicação Ambiental Para a Parceria

Estamos indignados! Retornaram vários exemplares da Edição 31 censurada eletronicamente só porque falamos bunda de santo.
Encargos Sociais O que será do próximo número se iremos nos referir mais especificamente ao saco do Patrão?

Orçamento / Produção de Obra .  ENCARGOS SOCIAIS     

Encargos Sociais Liberando Horas Extras para Reduzir o Custo da Obra

O lançamento das horas extras em um orçamento é assunto controverso. Praticá-las, então, é muito mais. Cada empresa adota seu próprio critério, por isto o aconselhável mesmo é não ser rígido com nenhum deles, e nem ser minucioso demais.
Se você estiver prestando serviço para uma delas o melhor é trocar idéia com alguém do RH ou do Financeiro antes de se posicionar a respeito. Mesmo que reduzam os custos da obra, como iremos demonstrar, envolverão um desembolso imediato maior, o que já é mais que suficiente, nestes tempos bicudos, para o Dono da Empresa encará-lo como seu inimigo figadal.

Os Encargos Sociais
A - ENCARGOS SOCIAIS BÁSICOS
INSS (0,200), FGTS (0,085), SESI (0,018), SENAI (0,013), INCRA (0,002), SALÁRIO EDUCAÇÃO (0,025), SEGURO ACID. TRABALHO (0,030), SECONCI (0,010), SEBRAE (0,006)
TOTAL: 38,90%

B - ENCARGOS QUE PERCEBEM OS TRABALHADORES
REPOUSO SEMANAL REMUNERADO (0,195), FERIADOS E DIAS SANTIFICADOS (0,035), FÉRIAS ACRESCIDAS DE 1/3 CF (0,125), AUXILIO ENFERMIDADE (0,011), AUXILIO AC. TRABALHO (0,011), 13º SALÁRIO (0,110), LICENÇA PATERNIDADE (0,001)
TOTAL: 48,8%

C - OUTROS
MULTA RESC. CONTR.TRABALHO S/ J.CAUSA (0,042), AVISO PRÉVIO INDENIZADO (0,1375), INDENIZAÇÃO ADICIONAL-Art. 9º L.7238 (0,017)
TOTAL: 19,6%

D - REINCIDÊNCIAS
INCIDÊNCIA DO GRUPO "A" SOBRE "B" (0,188), INCIDÊNCIA MULTA FGTS S/13º (0,003), AVISO PRÉVIO SOBRE FÉRIAS (0,030), AVISO PRÉVIO SOBRE 13º (0,023)
TOTAL: 24,30%
DIAS DE CHUVAS E OUTRAS DIFICULDADES: 1,50%
TOTAL: GERAL 133,2%

Enunciado TST nº 76 (substituído pelo 291)
O valor das horas suplementares prestadas habitualmente por mais de 2 anos, ou durante todo o contrato de trabalho, se suprimidas, integra-se no salário para todos os efeitos legais.

Enunciado TST nº 291
A supressão pelo empregador, do serviço suplementar prestado com habitualidade, durante pelo menos um ano, assegura ao empregado o direito à indenização correspondente ao valor de um mês das horas suprimidas para cada ano ou fração igual ou superior a seis meses de prestação de serviço acima da jornada normal. O cálculo observará a média das horas suplementares efetivamente trabalhadas nos últimos 12 (doze) meses, multiplicada pelo valor da hora extra do dia da supressão.

As principais argumentações contrárias à prática das horas extras são:
a) As taxas das horas extras incidem sobre o salário integralmente. Isto é, ao se pagar hora extra com 50%, o mesmo valor deverá ser lançado na totalidade da Planilha dos Encargos Sociais, como se o salário do indivíduo fosse exatamente 50% maior. Idem para as taxas de 100%, aos domingos.
b) No final do mês a folha de pagamento estará significativamente mais alta e precisamos evitar grandes desembolsos.
c) As horas extras não são tão produtivas quanto as normais.
d) É preferível contratar mais funcionários e oferecer menos horas extras.

As argumentações favoráveis são:
a) Ao serem praticadas horas extras a produção (teoricamente) irá aumentar proporcionalmente à quantidade de horas trabalhadas, isto é, se o regime da obra é trabalhar 20% mais tempo, ela irá produzir 20% a mais e, evidentemente, irá terminar 20% do tempo mais cedo.
Assim acontecendo, haverá uma redução, também de 20%, na maioria das despesas indiretas (mormente sobre os aluguéis e a Administração da Obra).
b) Também o custo das refeições irá ser diluído em uma quantidade maior de horas, barateando o valor horário final e tornando o procedimento muito mais econômico.
c) A melhoria do ganha-pão do Peão, através de horas extras, só irá motivá-lo.

Fazendo as contas
As vantagens em se concluir uma obra dentro ou antes do prazo são incomensuráveis. Encanta o Cliente, e reduz significativamente os custos indiretos.
Muitas são as possibilidades para se conseguir isto. A adoção de horários extras ou o superdimensionamento do pessoal são algumas das mais comumente empregadas.
Nossas intenção serão demonstrar, em curtas palavras, que a adoção de horas extras é mais vantajosa que a contratação de pessoal adicional por ser mais prática e econômica, e ainda mostrar que as Horas Extras, diferentemente do que se tem receado, não oneram tanto as obras, ou, não oneram 50% ou 100% da mão de obra, suas taxas de incidência. Pelo contrário, pelas nossas contas poderão trazer benefícios e redução de custo para a obra.

Foram lançadas na tabela abaixo algumas despesas, além dos Encargos Sociais, que são acrescidas às horas normais em comparação às que são geradas pelas horas extras para um tipo específico de obra.
Os lançamentos considerados foram:
1 As despesas com refeições e com o café da manhâ, fornecidas tanto ao pessoal alojado quanto ao não alojado, serão diluídas em um número maior de horas (56 horas no exemplo) reduzindo o custo unitário final.
2. Os Encargos Sociais sobre as horas extras são menores que sobre as horas normais pois sobre aquelas não incidem as taxas de Licença Paternidde e Auxílio Ac. Trabalho (1,1% + 1,1% + reincidências = 3,06%)
Sobre as Horas Extras não incidem integralmente as famigeradas taxas Dias de Chuva e Outras Dificuldades (1,5 a 3,0% em muitas empresas. Foram lançados 1,5%) já que os trabalhos poderão ser paralisados ou nem iniciados em caso de chuva ou de qualquer outra dificuldade.
Os demais encargos, outrossim, foram lançados totalmente, adotando-se as horas extras como parte integrante dos salários.
3. Muitos mensalistas que não recebem horas extras (que exercem "cargos de confiança") irão trabalhar normalmente.
4. As edificações do canteiro, mormente os alojamentos, cantinas, sanitários, etc., terão menor área quanto menos forem os funcionários da obra. Também será requerida menor quantidade de faxineiros e vigias.
5. Serão menores as despesas com o transporte do pessoal até a obra. Também as despesas com mudanças, viagens e estadias.

Outras vantagens das horas extras sobre o recrutamento de mais funcionários (não lançadas na tabela):
1. A rotatividade é menor em obras que oferecem horas extras.
2. Serão também recrutados menor quantidade de funcionários da administração da obra, como feitores, técnicos de segurança, auxiliares administrativos, apontadores, etc.
3. Os custos com o recrutamento serão menores e também as despesas com o ferramental, material de escritório, de higiene, etc.
4. Cantina, limpeza, compras, departamento de pessoal, caixa e principalmente a produção, serão mais facilmente administradas.


Hora Extras ou Contratação de Novos Funcionários?
Simulação de uma obra com duração de 1 ano e com cerca de 150 operários, a metade alojada e a outra metade sendo transportada através de ônibus alugado. Os alojados recebendo café, almoço e jantar e os não alojados apenas café e almoço nos dias trabalhados.

Buscando comparar o custo das horas extras com o das horas normais, e também analisar as vantagens de se contratar mais pessoal ou oferecer horas extras, foram lançadas na tabela algumas das despesas indiretas que seriam acrescidas no caso de novas contratações.

O custo total das horas extras do Ajudante ficou inferior ao custo das horas normais (com a contratação de novos funcionários) em 7,2%.

Ajudantes (base de cálculo 7 dias)
Semana
Relação de despesas
Unit
Quant
$ Unit
Total (R$)
1. Horas normais (semana)
h
44
1,39
61,16
Encargos Sociais s/ horas normais (133,2%)
h
44
1,85
81,40
Refeições (média 50% aloj. 7 almoços e 7 cafés da manhã - 50% não alojados: 5 almoços e 5 cafés da manhã)
dia
6
5,40
32,40
EPI (6 meses)
cj
0,04
150,00
6,00
Edific. p/ Alojamento (50% do pessoal) / refeitório (obra de 1 ano)
sem
0,12
160,00
19,20
Administração (mensalistas que trabalham sem perceber HE) - Obra c/ cerca de 150 homens
sem
0,004
4.500,00
18,00
Transporte pessoal não alojado
dia
5
5,40
27,00
Despesas diversas c/ recrutamento, passagens, estadias, etc.
sem
1
15,00
15,00
Soma
260,16
Custo da hora normal (44 horas) 5,91
2. Horas extras (c/ 50%)
h
11
2,09
22,94
Encargos Sociais s/ horas extras (128%)
h
11
2,67
29,36
Refeições no sábado (50% - pessoal não alojado)
dia
0,5
5,40
2,70
Transporte pessoal não alojado (sábado)
dia
1
5,40
5,40
Soma
60,39
Custo da Hora Extra (11 horas) 5,49
Diferença 7,2%

O Bicho-Papão das horas extras não existe
A medida que o salário aumenta a diferença irá reduzindo até que, ao atingir R$ 2,30 / h (média de nossa obra) as horas extras superarão em custo as horas normais em apenas 7,0%, e não 50% como se tem considerado e temido.
Novas e interessantes simulações poderão ser feitas copiando e colando a tabela no Excel e adaptando os valores para as condições de sua obra.

Mais sobre Horas Extras nas colunas do Pimpão e do Borduna.

Palavras-chave

planilha de custos, horas extras, encargos sociais, bdi, civil, construção civil, software, softwares, construcaocivil, cronogramas, consultoria, projetos, lajes, concreto ciclópico, dimensionamento
Ênio Padilha . MARKETING EMPRESARIAL   

Construção e Engenharia Civil Não Estar Preparado para Defender as suas Decisões Técnicas

Ênio Padilha
Engenheiro, escritor e palestrante.
Formado pela UFSC, em 1986, especializou-se em Marketing Empresarial na UFPR, em 1996/97.
Escreve regularmente e seus artigos são publicados, todas as semanas, em diversos jornais do país.
eniopadilha@uol.com.br

Muitas vezes as decisões tecnicamente corretas não são óbvias. Muitas vezes até as decisões tecnicamente corretas parecem ser as decisões mais erradas.
Certa vez eu cheguei a uma obra cujo projeto elétrico havia sido feito pelo meu escritório. O cliente havia sido convencido pelo eletricista a substituir os eletrodutos (especificados) por tradicionais mangueiras, que eram mais baratas.
Perguntei por que havia sido feita a substituição e o cliente se antecipou, justificando que as mangueiras eram muito mais baratas e que o resultado era o mesmo.
- Quem disse isso ?
- Como assim ? Quem disse o quê ?
- Quem disse que mangueira substitui eletroduto com os mesmos resultados ?
- Ele ! (o cliente apontou o eletricista)
O eletricista então se aproximou, já cheio de si, sem esconder uma pontinha de orgulho, e foi completando a informação. Disse que a mangueira substitui bem os tais eletrodutos porque, além de ser mais barata, era também mais flexível, mais fácil de trabalhar. Não sem antes enunciar a famosa lei do eletricista (do pedreiro, do carpinteiro...), que é a seguinte “vocês sabem da coisa lá no papel, mas aqui, na prática, a coisa é outra, Dotô”
Eu falei então que a vantagem do eletroduto sobre a mangueira é que ele não é combustível. Não pega fogo. Por isso deve ser utilizado em instalações elétricas. Por segurança.
“Isso não é problema”, disse o eletricista. “A mangueira também não pega fogo.”. Disse isso e já foi pegando o liquinho com um maçarico ligado e apontou para uma ponta de mangueira. E não aconteceu nada, conforme a previsão dele. “Além do mais, a mangueira vai ficar embutida na parede. Como é que ela vai pegar fogo dentro da parede, se já não pega fogo aqui fora” ?
Estava feita a minha cama. O cliente assistia tudo e (naturalmente) torcia para que o eletricista tivesse razão. Afinal, ele já havia investido dinheiro na opinião do eletricista.
Aí eu perguntei: “Você acha mesmo que essa mangueira não pega fogo se houver um curto circuito dentro dela? Você sabe qual é a temperatura na chama desse seu maçarico ? Sabe qual é a temperatura de um curto-circuito ?”
Silêncio (mas ainda era um silêncio desdenhoso. Não um silêncio respeitoso, como eu gostaria.)
“Deixe-me mostrar uma coisa”, eu disse.
Lembrei dos tempos (no final da faculdade) em que eu trabalhei como iluminador de shows para bandas de rock. Eu era responsável por efeitos especiais. Explosões, relâmpagos... coisas que a gente conseguia com curtos-circuitos cuidadosamente planejados.
Preparei, rapidamente um curto-circuito conectado a um disjuntor. Coloquei o dispositivo dentro de uma mangueira, já instalada, dentro de uma parede. Mandei as pessoas se afastarem e bati o disjuntor. Houve uma pequena explosão. A parede rachou e a mangueira ficou exposta, com uma linda labareda amarelo-esverdeada. Linda para os meus olhos, evidentemente. O cliente ficou atônito e o eletricista procurava um buraco onde pudesse se enfiar.
Hora de pisar no pescoço do inimigo. Perguntei ao cliente: “E se a casa já estivesse pronta. E se, junto dessa parede, houvesse uma cortina? Como é que fica a economia feita na compra das mangueiras em vez de eletrodutos? O senhor sabia que, segundo os bombeiros, 95 por cento dos incêndios residenciais começam com um curto-circuito, uma mangueira e outras coisas por perto para propagar o fogo”
Silêncio... (agora sim, respeitoso !)
Hora de ser complacente e desarmar os ânimos. Hora de mudar de assunto. Fazer de conta que aquilo não é tão importante assim. Deixar que o cliente se entenda com o eletricista, mais tarde.
Só sei que, na visita seguinte as mangueiras não estavam mais lá.
Nem o eletricista !
Nem sempre é necessário um efeito pirotécnico para defender uma decisão técnica. Mas é sempre bom ter em mente os principais argumentos contrários às coisas que são tecnicamente corretas
Um mestre de obra pode, por exemplo, dizer que uma coluna ou uma viga está muito fraca, que não vai agüentar.
O cliente tende a acreditar nele, pois a tal viga ou coluna parece mesmo muito fina.
Como é que faz para provar ? Não adianta mostrar tabelas, fórmulas, gráficos, normas... O cliente não entende esta linguagem. A única coisa que pode salvar você, nessa hora, é encontrar exemplos. Outra obra semelhante em que vigas ou colunas com essas mesmas dimensões tenham sido usadas para suportar cargas semelhantes. Mostrar isso ao cliente resolve o problema.
Então, quando fizer o projeto, tenha em mente esses exemplos, para não estar desarmado quando o bicho pegar.

Leia outros artigos no site do Especialista: http://www.eniopadilha.com.br

Coluna do Pimpão   
Engenharia Civil
  • DICA
    Para lançar o valor das horas extras no Orçamento uma das opções é prevendo a quantidade de horas que a obra trabalhará neste regime e extrair o percentual que deverá ser acrescido às taxas dos Encargos Sociais.
    No exemplo abaixo os Encargos Sociais passaram de 133% para 155%.

Horário de Trabalho Previsto Horas Trabalhadas A Pagar
(c/ ES)
Horas normais (ES = 133,2%)
44
102,61
Segunda a sexta-feira: 16:00 as 18:00 h, sábado: 11:00 as 12:00 h (50% + ES de 128%)
11
37,62
Soma
55
140,26
Novo valor dos Encargos Sociais a ser lançado nas composições de preços (140,26 / 55)
155,00 %
Acréscimo aparente no custo da MO (255 / 233,2)
9,4 %
Horas trabalhadas a mais por semana (55 / 44)
25 %

      E-mails Recebidos
Agenda, Memos & CI's     

Horas Extras
Solicito informações com respeito ao impacto das horas extras na planilha de encargos sociais. Como é calculado o índice (%)? Existe formula? Este indice faria parte de um estudo ou analise de riscos do empreendimento? A melhor maneira seria que essas horas fossem calculadas de forma detalhada como as horas normais?
A. Augusto.

Próximo Número
01/08/04
. Planilha de Custos
. Marketing Empresarial
. Qualidade Real
. Supply Chain Management
. Ética e Educação

. Meio Ambiente
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Construção Civil
  • Bóia Custosa
    Não pega bem ficar dizendo em uma revista internacional como esta mas é preciso salientar que nosso servente não ganha o suficiente (188 horas/mês x R$ 1,39/h = R$ 261,32/mês) para pagar a refeição que lhe é fornecida na obra (60 refeições/mês x R$ 4,20/refeição + 30 cafés da manhã x R$ 1,20/café da manhã= R$ 288,00 / mês).
    Pondo em pratos limpos (sem trocadilhos que a coisa é séria) mal-e-mal se alimentaria 27 dias.
  • Desculpa esfarrapada
    Não se justifica o hábito de escalar pessoal em HE para cobrir furos de programação, como concretagens que se atrasam ou têm início retardado.
Luís Renato Vieira . QUALIDADE REAL   
Construção Civil  Por Que Implantar um Sistema de Gestão da Qualidade com Preocupação Ambiental?
Luís Renato Vieira
Diretor da empresa Qualidadereal Cons. e Assessoria S/C Ltda.
Empresa especializada em implantação de sistemas da qualidade e gestão ambiental.
qualidadereal@ig.com.br


As modificações no cenário produtivo e econômico do Brasil e do Mercosul (privatizações, abertura do mercado via globalização, concessão de serviços públicos, Lei das Licitações e Contratos, consumidores com preocupações ambientais) indicam uma nova realidade para empresas de construção civil e de todos os outros segmentos empresariais, inclusive prestadores de serviços que são contratados como terceiros, fornecendo mão-de-obra especializada ou não.
Dizer que o lucro arbitrado é coisa do passado, é chover no molhado, pois o mercado está aí e os empresários já sentiram nas suas finanças a redução do lucro. Para manter-se vivos, é preciso atuar com a maior rapidez na redução dos custos diretos e indiretos e ao mesmo tempo satisfazer seus clientes através dos produtos e serviços oferecidos que devem ser de qualidade comprovada.
Os clientes estão mais exigentes quanto à qualidade de materiais, projetos, serviços de uma forma geral e o próprio Código de Defesa do Consumidor estabelece uma série de regras entre o mercado produtor e o mercado consumidor e se estas regras não forem cumpridas, exclui o fornecedor do mercado.
Outro fator que vem afetando a forma das organizações gerenciarem seus negócios, são as reivindicações trabalhistas voltadas para uma melhoria de relação entre o capital e o trabalho. Procedimentos adequados para avaliação e contratação dos funcionários com base nos conhecimentos e treinamento dos mesmos e fornecer aos mesmos um local de trabalho adequado (meio ambiente do trabalho), ajudam a eliminar riscos de ações trabalhistas. Estes procedimentos são previstos nos Sistemas de Garantia da Qualidade e nos Sistemas de Gestão Ambiental, o que não ocorrem nas empresas que utilizam as técnicas do TQC (Controle da Qualidade Total), pois estas não se preocupam com o meio ambiente do trabalho.
Questões ambientais não devem ficar fora das preocupações atuais. O consumidor verde começa a dar as caras e nada melhor que associar a imagem de sua empresa, com a preocupação ambiental (o que fazer com o lixo que geramos, com o lixo que nosso processo gera). É justo a sociedade como um todo, ser responsável pelo destino do lixo gerado por empresários preocupados apenas com o lucro imediato?
Com o objetivo de satisfazer os clientes, sejam eles, internos (seus funcionários), privados ou públicos, as organizações devem estabelecer requisitos específicos para atuar e geram produtos com qualidade, com respeito ao meio ambiente e ao mesmo tempo reduzir seus custos diretos e indiretos. Devemos lembrar que meio ambiente é circunvizinhança em que a organização opera, incluindo ar, água, solo, recursos naturais, flora, fauna, seres humanos e suas inter-relações e neste contexto, circunvizinhança entende-se como o interior das instalações de uma empresa para o sistema global.
As organizações podem atingir seus objetivos de lucros e satisfação dos clientes, através de procedimentos para evitar o desperdício, falhas nos processos de produção, planejamento, manutenção de equipamentos, nos processos gerenciais e administrativos, nos sistemas de informações e comunicações, nos processos de seleção e treinamento e principalmente, evitar a poluição usando processos e práticas adequadas que podem incluir a reciclagem, mudanças de processos poluidores, aplicar mecanismos de controle e o uso eficiente dos recursos disponíveis. Os benefícios potenciais da prevenção de poluição incluem a redução de impactos ambientais adversos, a melhoria da eficiência e a redução de custos operacionais.
A preocupação com processos para mensurar a satisfação dos clientes, para minimizar e até eliminar os riscos de contaminação do meio ambiente, podem e devem ser escritos e implantados nas organizações modernas, de forma que interajam entre si e com procedimentos de higiene e segurança no trabalho e os procedimentos da Gestão da Garantia da Qualidade.
A melhor maneira de se obter tal integração - qualidade e meio ambiente - é observar os requisitos da NBR ISO 9001 (Norma para se obter a certificação de um Sistema de Garantia da Qualidade) e da NBR ISO 14001 (Norma para se obter a certificação de um Sistema de Gestão Ambiental) e desenvolver um Sistema de Gestão Integrada, conhecido como "SGI". Assim a organização garantirá ao cliente e ao público em geral, produtos e serviços com qualidade com consciência e preocupação ambiental.
No processo de Gestão Integrada a Política da Qualidade deve incluir a preocupação de mitigar (reduzir, minimizar) os impactos ambientais significativos causados pelos processos produtivos da organização e outros processos que porventura possam estar relacionados com os processos da empresa, além dos tradicionais termos "satisfação implícita e explícita dos clientes".
No futuro, o próprio "International Organization for Standardization" (organismo internacional responsável pela publicação das normas ISO, já prevê a unificação das ISO 9001 e ISO 14001 e isto significa que empresas que desejam permanecer no mercado e contar com o respeito dos seus clientes e fornecedores, devem começar a pensar em Sistemas de Gestão Integradas (SGI).
Empresas já certificadas ISO 9000 e que queiram dar um passo à frente da concorrência, além das considerações de mercado já mencionadas, devem investir na adequação do sistema existente para contemplar os requisitos da ISO 14001. Acrescentar ao seu Manual da Qualidade os requisitos da NBR ISO 14001.


Leia outros artigos sobre Qualidade no site do Especialista: www.milenio.com.br/qualidadereal
Fone/Fax.: (41) 336-0921
Paulo Sertek . ÉTICA E EDUCAÇÃO   

Construção Civil Estruturas Organizacionais(1)

Engº Paulo Sertek
Mestre em Tecnologia e Desenvolvimento
Engenheiro Mecânico e Professor de Cursos de Pós-Graduação em Ética nas Organizações e Liderança
Pesquisador em Gestão de Mudanças e Comportamento Ético nas Organizações
Assessor empresarial para desenvolvimento organizacional
psertek@xmail.com.br

Organização funcional
As organizações ao longo do último século foram adotando formas estruturais diversas em função; das necessidades, do tipo de atividade, da situação do mercado, do estado dos recursos tecnológicos envolvidos, da formação e educação dos funcionários, da sua localização geográfica, da legislação pertinente, etc. Estes fatores foram exigindo a definição de estruturas organizativas mais eficazes. Há algumas que são dominantes e mantém os seus traços característicos de forma constante ao longo do tempo.
As primeiras preocupações das organizações de tipo industrial foram, como naquelas do princípio do Século XX, num primeiro momento, as de dominar as tecnologias de fabricação para aumentar a produtividade. À medida que foram conseguindo sucesso na aquisição deste tipo de conhecimento outros problemas passaram a ser prioridades; tais como: o aprimoramento da função de vendas, a administração de pessoal, como distribuir eficazmente o que se produzia, etc. Muitos conhecimentos foram se agregando progressivamente à empresa através de especialistas em determinadas funções. Nascia assim a figura da estrutura organizacional baseada em funções que caracterizará as empresas funcionais. Neste tipo de estrutura como observa RICART(2):
“a estrutura funcional orienta-se para os inputs da empresa, costumam ser muito centralizadas, apóiam-se na supervisão hierárquica, no planejamento e na padronização dos procedimentos. Por tudo isto, a organização funcional é adequada para empresas de certo tamanho em entornos estáveis com estratégias focadas e muito orientadas para a eficiência. [...] Em termos mais dinâmicos, a organização funcional desenvolve especialistas funcionais, por causa disto tende a criar barreiras entre funções, o excesso de burocracia e demasiados compartimentos estanques na organização”.
As organizações de tipo funcional geram um distanciamento crescente dos funcionários com relação à atividade fim da empresa, que deve ser o atendimento das necessidades de clientes. KANTER(3), ao tratar de novas vertentes para a gestão das organizações afirma que "a principal preocupação da burocracia é administrar uniformemente uma rotina conhecida, guiada por experiência passadas, e as necessidades atuais apontam para explorar as oportunidades onde quer que ocorram".
Com a especialização funcional dificulta-se a comunicação horizontal entre os diversos departamentos, pois o que é ótimo para determinada função, por vezes, acaba prejudicando outras funções. Exemplos clássicos são os conflitos de objetivos entre o departamento de produção e o de vendas, ou ainda entre o de projetos e o de produção. O critério de ajuste dos conflitos interfuncionais não pode ser o ótimo da função, mas o ótimo para o conjunto. Minimiza-se conflitos quando o foco dos objetivos essenciais da organização e concomitantemente o dos seus membros, dirige-se ao atendimento das necessidades dos clientes. Não se prioriza simplesmente o que é melhor para a produção ou para o projeto, etc., mas se prioriza o atendimento das necessidades e anseios do usuário ou consumidor.

Organização divisional
Empresas pioneiras como a IBM e a DUPONT, inovaram em termos de estrutura organizacional quando necessitaram encontrar soluções para atender a diversificação de produtos e mercados. Iniciaram a implantação de estruturas divisionais, propiciando que cada produto ou mercado tivesse uma definição mais clara de resultados na empresa e a responsabilidade pelo produto e/ou serviço melhor definida. De acordo com STONER e FREEMAN(4):
“A estrutura divisional tem várias vantagens. Como todas as atividades, capacidades e competências especializadas necessárias para produzir e vender produtos específicos são agrupadas num mesmo lugar e sob um único comandante, todo o trabalho pode ser mais facilmente coordenado e mantido em um alto nível de desempenho. Além disso, tanto a qualidade como a velocidade na tomada de decisão é aumentada. As decisões no nível divisional são tomadas mais perto do local da ação. Por outro lado, a carga sobre a administração central é aliviada, porque os gerentes de divisão têm maior autoridade. Mais importante, talvez., é que a responsabilidade esteja bem definida. O desempenho de uma administração divisional pode ser medido em função dos lucros ou prejuízos da sua divisão”.

Organização matricial
As organizações de tipo matricial atendem ao mesmo tempo dois tipos de requisitos; por exemplo, o funcional e o negócio ou o projeto, a estrutura divisional para produtos combinado com uma estruturação para atender políticas internacionais, etc. Neste tipo de estrutura os funcionários estão subordinados ao mesmo tempo a um gerente funcional ou divisional e outro gerente de projeto ou de grupo. Conforme as empresas foram se expandindo e tendo uma atuação globalizada recorreram ao emprego deste tipo de estrutura onde há uma dimensão de linha de mando por via de função/departamento e outra relativa ao negócio específico. Cada empregado reporta-se ao gerente divisional no que se refere aos produtos/negócio e ao gerente nacional para as questões de âmbito de política internacional da organização. De acordo com BARTLETT e GHOSHAL(5) como em algumas organizações o sistema matricial aplica-se enquanto se desenvolve um projeto específico, há uma tendência a afetar o “moral” das pessoas quando se extingue um projeto e é iniciado outro projeto. Também se torna fator delicado a dificuldade de adaptação dos funcionários à dupla autoridade onde por vezes podem ocorrer diretrizes conflitantes e responsabilidades mal definidas; apoiados em estudos de KATZ e ALLEN, comentam que “se as hierarquias de autoridade não são firmemente estabelecidas e efetivamente comunicadas há o perigo, de acordo com alguns analistas, de que diretivas conflitantes e responsabilidades mal definidas lancem alguns administradores numa situação caótica”.
Ainda que o sistema de tipo matricial seja de grande versatilidade e adapta-se a situações bastante complexas é preciso extrema prudência no seu emprego, prevendo a necessidade de preparação das pessoas em habilidades de negociação, em saber distinguir os âmbitos de autoridade dos gerentes a que estão subordinados e saberem compaginar prudencialmente as diretrizes dos seus gerentes.

Bibliografia
BARTLETT, C. A. e GHOSHAL, Sumantra, “Matrix Management: Not a Structure, a Frame of Mind”, Harvard Business Review, julho-agosto de 1990
KANTER, Rosabeth Moss, Para além do caubói e do corporocrata, In: STARKEY, Ken, Como as Organizações Aprendem, São Paulo-SP, Futura, 1997
RICART, Joan E., El desarrollo personal en las nuevas formas organizativas. In. DOMÈNEC MELÉ. Ética en el gobierno de la empresa. Eunsa, Barcelona, 1996
STONER, John. A. F,. e FREEMAN, Edward, Administração, LTC, Rio de Janeiro, RJ, 1999.

(1) SERTEK, P. Desenvolvimento Organizacional e Comportamento Ético. Dissertação de Mestrado. CEFET/PR – PPGTE . 2002. disponível no endereço: http://www.ppgte.cefetpr.br/dissertacoes/2002/sertek.pdf
(2) RICART, Joan E., El desarrollo personal en las nuevas formas organizativas. In. DOMÈNEC MELÉ. Ética en el gobierno de la empresa. Eunsa, Barcelona, 1996, p. 143.
(3) KANTER, Rosabeth Moss, Para além do caubói e do corporocrata, In: STARKEY, Ken, Como as Organizações Aprendem, São Paulo-SP, Futura, 1997, p. 63.
(4) STONER, John. A. F,. e FREEMAN, Edward, Administração, LTC, Rio de Janeiro, RJ, 1999 p. 234
(5) BARTLETT, C. A. e GHOSHAL, Sumantra, “Matrix Management: Not a Structure, a Frame of Mind”, Harvard Business Review, julho-agosto de 1990, pp.138-154

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Paulo Ribeiro . RH E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO   

Construção Civil A inexistência de um modo brasileiro de se administrar é o método nacional de administração

Paulo Ribeiro
Consultor especialista em RH e Planejamento Estratégico da Qualilog Consultoria.
Atua no mercado há 20 anos como consultor.
qualilog@qualilog.com

O Brasil é mesmo um país de contradições. Em praticamente todos os setores, a terra descoberta por Cabral é um mar de paradoxos. E na administração é assim também. Ao contrário da Europa e Estados Unidos, onde a forma de gestão empresarial é uma verdadeira escola, aqui a inexistência de um modo padrão é o modo padrão. É um conjunto de características que não chegam a formar uma escola de administração, mas que interferem nas técnicas de gestão trazidas do exterior. Tais características influem nos resultados e imprimem uma marca reconhecível nas empresas e nos profissionais brasileiros. Algo confirmado por empresas e empresários estrangeiros.

Um estudo feito em 1989 por pesquisadores da fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte, com base em mais de dez anos de atuação em empresas no Brasil, destacou características como: predominância de visão imediatista, carência de planejamento estratégico, decisões altamente centralizadas, políticas de controle rígidas, dificuldade de discussão de conflitos, sistema autoritário e tendência de delegação de problemas para os superiores hierárquicos.

Isto mostra que o administrador brasileiro trabalha sem usar uma forma racional, sem um planejamento estratégico. Mas, ao mesmo tempo, como são formados em ambientes instáveis, os brasileiros são reconhecidos internacionalmente por serem ágeis e aptos para mudanças bruscas.

O que os torna mais pré-dispostos à flexibilidade é o ambiente instável em que são formados. As regras são vistas como mutáveis no Brasil. É a taxa de câmbio, são as leis que "pegam ou não pegam", são as medidas provisórias. Tudo isso e as demais características únicas da economia verde e amarela obrigam os executivos a pensar em cenários, fazer planos de contingência, tornarem-se ágeis e versáteis.

Na cultura administrativa brasileira, o que importa é o fato de que o "jeitinho" faz parte da maneira de como o cidadão enxerga a si mesmo. No Brasil, o herói corporativo é o apagador de incêndios, o "resolvedor" de emergências. O planejador, ao contrário, é tido como enfadonho, burocrático, sonhador, fora da realidade. Um verdadeiro chato Porém, é óbvio que é melhor para uma empresa ter menos especialistas em resolver problemas e ter mais profissionais capazes de evitar que eles apareçam.

De acordo com Gabriel Bitran, professor e vice-diretor da escola de negócios do Instituto de Tecnologia de Massachussets (MIT), é a disciplina que faz a diferença em um ambiente de excelência. Para ele, quando há estabilidade, é preciso ter mais ciência e menos intuição. Quem não tem paciência para garimpar os dados, analisá-los e desenvolver serviços vai ficar para trás. Bitran vê outro perigo para quem tem a cultura da flexibilidade: a auto confiança excessiva e uma tendência a interpretar os movimentos de mercado como crises que vão passar.
Nas empresas brasileiras, a idéia de hierarquia ainda é muito forte. Existe aqui a ética da desconfiança, de que a pessoa é culpada até que se prove o contrário. Isso atravanca a administração, que se volta para o controle amplo e irrestrito. O cartão de ponto vale mais do que o resultado final do trabalho.

Provando mais uma vez a contradição que é o "método" brasileiro de administrar, os executivos nacionais estão muito mais atualizados com as mudanças do mundo de negócios do que os europeus, por exemplo. Outro dado que impressiona muito os estrangeiros é a internacionalização dos executivos brasileiros (que são em média muito mais bem informados sobre o mundo em geral do que os estrangeiros) e o fato de falarem duas ou três línguas.
Para muitos, o fato de não ter um estilo ser o estilo é algo até charmoso. Mas, sinceramente, até que ponto isto é positivo? Qual é o limite entre a ousadia e o risco? Será que vale a pena arriscar-se diante de um mercado cada vez mais competitivo e agressivo?

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Vilmar Berna . MEIO AMBIENTE   

Meio Ambiente  Comunicação Ambiental Para a Parceria

Jornalista Vilmar Berna
Ambientalista de renome internacional e único brasileiro homenageado pela ONU
com o Prêmio Global 500 Para o Meio Ambiente, no ano de 1999.
Fundador do
Jornal do Meio Ambiente.
www.jornaldomeioambiente.com.br

Ninguém, por mais poderoso que seja, tem o poder de salvar sozinho o Planeta. Ambientalistas, empresários, governantes, comunitários já perceberam isso e estão, cada vez mais, buscando o diálogo e a parceria. Neste cenário, as instituições e multiplicadores de opinião buscam cada vez mais a informação correta sobre o que ocorre no meio ambiente, a fim de manterem-se em dia com os acontecimentos e ao mesmo tempo estabelecer suas estratégias de ação e escolher seus parceiros.
Este esforço de obter informação é equivalente ao esforço de produzir e transmitir informações, já que a chamada Grande Mídia praticamente ignora a questão ambiental, abordando o assunto vez por outra, diante de um problema de grande impacto. Assim, por necessidade, diante da ausência de mecanismos regulares de informação, surgiu nos últimos anos um grande número de boletins, jornais e revistas sobre meio ambiente, assim como programas de rádio e televisão, e, agora mais recentemente, nos últimos três anos, centenas de sites e redes de meio ambiente na Internet.
O aparentemente enorme número de títulos impressos sobre meio ambiente apenas reflete o quanto são complexos e numerosos os interesses e os setores da sociedade envolvidos com a questão ambiental. Não é à toa que o chamado Segmento Meio Ambiente da Mídia seja tratado com quase desprezo pelas Agências de Publicidade, apesar do setor ambiental movimentar hoje milhares de dólares. São informações demais, produzidos num espaço de menos de 10 anos, que dificilmente um profissional não ligado ao setor ambiental teria condições de acompanhar.
Parte desse desprezo nasce nos próprios clientes, as empresas poluidoras, que gastam 40 milhões de dólares para implantar um filtro de desempoeiramento, por exemplo, mas não investem numa política de comunicação social que informe ao público que a empresa deixou de poluir o ar. Como o público não pode adivinhar, a imagem continua sendo de empresa ambientalmente irresponsável, o que deixa os técnicos e executivos ressentidos, achando-se injustiçados e que não vale a pena ser ‘ecologicamente correto’.
Ou então, quando investem numa política de comunicação, não percebem a importância do formador de opinião ambientalista. As verbas de publicidade acabam praticamente desperdiçadas ou no público-alvo imediatamente vizinho à empresa ou no grande público, através de Agências de Publicidade sem cultura ambiental. Esquecem que o formador de opinião ambientalista é o contraponto da empresa na mídia. E é exatamente para este público que existem, hoje, mais de 100 títulos diferentes, que inclui desde empresários à busca de novos equipamentos e métodos de gestão a ambientalistas de combate que precisam se manter informados sobre a Política Ambiental.

Apesar da enorme importância, a questão ambiental não está entre as principais preocupações do grande público, conforme atestam inúmeras pesquisas de opinião. Em conseqüência, a Grande Mídia também passa a não incluir a questão ambiental em suas pautas de forma adequada muito menos com a periodicidade necessária. Após a RIO (ECO) 92, assistimos ao encolhimento dos espaços dedicados ao meio ambiente na Grande Mídia, ao mesmo tempo que, paradoxalmente, aumentou o interesse pelo tema por parte de um público multiplicador de opinião cada vez mais significativo. Também cresceu a percepção de que a solução dos problemas ambientais e a gestão ambiental, assim como a implantação das Agendas 21 locais, os processos de licenciamentos ambientais para atividades poluidoras e a definição dos limites e modelo de crescimento locais, dependem fundamentalmente da capacidade de Governos, Empresas, Universidades estabelecerem parcerias e diálogo entre si e com as instâncias organizadas da Sociedade Civil, como as ONGs (Organizações Não-Governamentais), tanto ambientalistas quanto comunitárias, sindicais, profissionais, etc. É consenso entre todos de que só há diálogo e parcerias se houver também informação de qualidade, transparente e, sobretudo, com fluxo permanente.
A resposta de segmentos da Sociedade à diminuição do interesse da Grande Mídia com as questões ambientais tem sido o surgimento de veículos especializados em meio ambiente, como o Jornal do Meio Ambiente (RJ), a Folha do Meio Ambiente (DF), Folha Verde (SP), Meio Ambiente em Jornal (MG), as revistas Eco-Rio, Ecologia & Desenvolvimento e Saneamento Ambiental, em sua maior parte distribuídos nacionalmente e por mala direta. Isso demonstra que, apesar de não ser em número suficiente para interessar à Grande Mídia, o público interessado nas questões ambientais no Brasil é suficientemente numeroso para admitir segmentação por área de interesse. Por isso, é importante observar que, apesar de dirigidos teoricamente ao mesmo público alvo, esses diferentes veículos especializados em meio ambiente não são concorrentes entre si, mas se complementam.
O Jornal do Meio Ambiente, por exemplo, tem por objetivo ser uma ponte de informação para favorecer o diálogo e as parcerias. A Revista Eco-Rio, optou por abordar a questão ambiental pelo lado da opinião, dando profundidade aos temas, sempre com grande competência. A Folha Verde optou por um público infanto-juvenil escolar, e aborda mais os aspectos educativos. E assim por diante, cada veículo tem seu público alvo específico e, em função dele, desenvolveu uma pauta própria, ocupando ‘nichos’ de mercado. As agências de publicidade ainda não perceberam tais especificidades e, mesmo quando buscam atingir o público interessado nas questões ambientais, gastam fortunas de seus clientes para anunciar na Grande Mídia, desperdiçando recursos e sem ter a garantia de atingir o público-alvo.
Também é importante ressaltar o papel da chamada mídia institucional, como os boletins e jornais de ONGs, com tiragem limitada, dirigidos ao seu público interno e outros interessados, com ótima qualidade gráfica e editorial, como, por exemplo, é o caso do Parabólicas, do Instituto SócioAmbiental, Ambiente Hoje, da Associação Mineira de Defesa Ambiental - AMDA, o jornal da Fundação SOS Mata Atlântica, o boletim do Instituto Brasil-PNUMA, o jornal AgirAzul (RS) da ONG PANGEA, etc. Os veículos de comunicação de ONGs, empresas e Governos, são importantes para garantir uma regularidade de informações junto aos associados e público-alvo sobre suas atividades, campanhas, etc., já que as mídias especializadas em meio ambiente não conseguem priorizar as ações das instituições em todas as suas pautas como elas gostariam.
Cada veículo novo que surge na área ambiental, cumpre uma importante função social. Não só significa aumento de postos de trabalho para profissionais especializados, como também se constitui num fator a mais de favorecimento do diálogo entre os diferentes setores da sociedade que precisam estabelecer parcerias entre si em direção a um desenvolvimento sustentável. Sem informação, não há diálogo, muito menos, parcerias.

Extrato do livro O Cidadão de Sandálias do Autor .
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